培訓如何能夠變“流人”為“留人” ？

多數企業對培訓的定位只是為自身培養人才，而并非想成為行業的“黃埔軍?！?，但許多員工可能正是在公司組織的培訓中學到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業。因此，有些企業會把培訓看作是導致人才流失的一個因素，尤其在這個一分錢掰得兩半花的時候，做培訓更是慎之又慎，也試圖通過規范培訓制度，簽訂嚴苛的培訓協議等措施來規避人才流失的風險。

其實，留住人才是一個綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂培訓協議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業還需要考慮自身的戰略是否準確，產品是否具有競爭性和人力資源相關政策等諸多因素。當然，對于有實力的大企業來說，如果內部培訓能變成整個行業的培訓學校，也是企業實力的切實體現，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實每一個選拔的員工為組織服務五到十年，其投入產出比是相對合理的，并不需要員工“從一而終”。

有人統計過，在全球500強企業里，多達137位CEO是從GE出來的，據此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業大學中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級企業的地位，并吸引到更多有抱負、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來看這個問題，會覺得GE虧了，自己培養出來的人為別人服務去了，給別人做了嫁衣裳。但反過來看，GE并沒有受出去那么多“CE0”而業績出現問題，原因就在于這種人才培養的機制已經根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對不會覺得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業績保持了常青。

如果把培訓做成序列性的，讓員工在短期內不可能全部學完，也是一種間接留人的手段。比如從領導力培訓的角度看，聯想公司的系統化培訓做得有些特色。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領導，必須接受長達三年的培訓，在培訓初期HR就會把三年的培訓方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學到什么、還缺什么。如此一來，那些有追求的員工不僅不會輕易跳槽，反而會更加努力勤懇地工作和學習。

在惠普公司，若你隨意采訪一位受過職業生涯規劃培訓的員工，問他是否會跳槽，員工會這樣回答你：“本來以為這個培訓會為我跳槽提供更多資本，但我學完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因為我非常希望能夠繼續接受之后的系列培訓”。

針對員工職業生涯發展的培訓是一項長期性、序列性的培訓，規劃設計出員工發展的學習地圖，讓他明白如果自己脫離了企業，整個職業培訓設計就中斷了。這種對機會成本的顧慮，反而能促進員工愿意把自己的職業發展和企業發展聯系在一起，關鍵人才自然就留下來了。企業培訓的負責人可以根據員工的職業生涯發展制定每一個人的學習地圖，讓其學習規劃與企業發展和個人職業發展同步發展，不讓員工的自己的學習成長上成為“迷途的羔羊”。